首先，非常感谢“法佬汇”提供这么好的机会让我跟大家分享合同管理的一些经验和想法。今天我主要讲三个方面内容。第一是合同管理的理念、架构和流程。第二是合同管理实务难题研究及工作建议。第三是合同管理的未来，特别是电子合同和云合同的未来，还有合同管理信息化的相关内容。

 一般法务的水平体现在合同审核上 法务总监的水准体现在架构安排和流程管理上

张鸿飞

中国中纺集团公司，总法律顾问

“法佬汇”成员

 合同的五个层次

1.  法律的层次。合同是权利义务的载体，是当事人双方确定权利、义务的根本依据。
2. 合同是法律风险的源头。从我自身的经验判断，法律风险90%都来自合同，想做好法律风险的防范需要把合同风险防范工作做好。合同风险分三种:合同管理风险、合同内容风险和其他合同风险。合同管理风险比如档案丢了，打官司没有原件，官司就肯定输，这就是典型的管理风险。内容风险如权利义务设置的不合理情况。其他风险包括不可抗力，意外的风险等。从量的角度来说，内容风险最多。但如果管理做的不好，再好的内容也没有意义。所以合同管理在法务工作中非常重要。
3. 管控问题。目前大家都比较重视两个管控手段：一个是人事管控，包括经营预算、绩效考核、人事任免等；另一个是财务管控，确定财务规则，获取财务信息来进行资金的管控。但从法律角度来看，还有一个更重要的手段就是合同管控。因为如果财务数据是造假的，那根据财务数据进行人事任免就意义不大。那如何保证财务信息真实性呢？就是靠合同。把合同信息和财务信息相关对应，才能真正的控制好下属公司。因此如果能把合同重大审批、监管、合同信息的梳理做得很好的话，再加上财务管控和人事管控，整个集团才更为完备。
4. 经营的层次。对于一个企业而言，其目标就是经营，即核心还是业务。合规管理的目标就是为了签订合同，签订合同是为了履行，之后就是售后、统计分析。所以，公司是以业务为导向，而业务是以合同为核心。
5. 合同是公司产生的基础。大家知道有个科斯定律，是说如果社会交易成本为零的话，公司是没有必要存在的，因为所有的事情都是可以通过合同来解决的。需要资本，就有投资合同，需要章程就有公司股东合同，需要人的话就有劳动合同等等。所以正是有了交易成本，才产生了公司。公司存在两个问题，对外的交易成本不可避免，就是合同；内部的制度就是内部合同，通过制度将内部交易成本降至最低。所以如果法务把公司内部制度管理做好，外部合同管理也做好，那公司的管理就达到了很高水平。从这个角度看合同，才算是真正理解了管控的高度。

 合同管理的理念

 1.法律风险管理是个伪概念，法律风险管理基本等于公司管理，健全公司管理就是建立法律风险防范体系。

一般认为法务部或者法律部来管合同。但这种看法正确吗？举个法律风险防范体系的例子。我刚做法律顾问的时候，有一个理想，即为企业建立一套很完善的法律风险防范体系。但做了好久之后，发现其实不能做到。因为公司管理任何一个环节出问题都会有法律风险，公司管好了，法律风险防范体系自然就建好了。从这个角度说，法律风险防范体系该归董事会来管，法律风险防范体系就是公司管理体系，二者是分不开的。在实际工作中，法律风险防范体系工作浩大，不易操作，一旦出问题就认为是法务部失职，其实这么宏大的工作让法务部承担，是不合理也是不公平的。

2.合同管理其实更多是业务问题，不是法律问题。

合同管理是一个完整的流程，从发起、签署、用印，到履行、归档、统计分析，在这个流程中，法务部的工作基本是审核。公司应该以业务为导向，业务管理应该以合同为导向。合同是公司管理的基础，但不是该归法律部门来管。

那法务部到底该不该管合同？

一般来说，法务部在打官司的时候才受重视，官司完了法务部就会被放在一边。但如果法务部真正地把合同抓起来，就意味着法务部要深入的参入到业务中去。国资委现在提倡法务要和经营深度融合。只有把合同管理抓得很深很实的时候，才真正的与业务融合起来，法务的地位才能真正提升上去。如果不这样做，想要改变现状很难。

合同管理的架构设计

现在架构设计并没有什么固定的规则，要根据具体情况而定。我认为，作为总法律顾问或者法务总监，首先要了解集团的管控原则，在总体战略指导下，可以适当灵活处理。基本来说有三种模式：

第一种是分散式。子公司的合同集团不管，所有事情子公司来管。总部法务部只是定期检查，但不管审核，这种情况是对子公司的弱控制。一旦出事，法务承担的是间接责任，而不是直接责任。

第二种是集中式的。子公司的合同全部由集团总部管。这种管控模式是强势控制，集团法务部承担直接责任，适合合同量比较小的集团。

第三种是结合式。大部分公司会采取这种方式。就是说子公司的日常经营合同自己来管，但专业合同、投资融资合同、战略合作协议以及一些特别大的合同，集团法务部一定参与审核或者复核，其余的合同集团法务部不参与。

建议：法律人员是专业人员，永远不要远离法律业务。现在许多法务离法律本身越来越远，离管理越来越近，这是个不太好的倾向，天天开会、签字，很少看合同，久而久之法律水平也变低了，逐渐变成了一个管理人员。所以，建议法律人员无论职位多高，一定要做到管理和法律事务的结合。

另外，全资企业、控股企业和非控股企业的管理模式不一样。全资企业问题不大，收放都可以。非控股子公司的话，基本是不管其法律事务，除非有特殊情况才会介入。对于控股子公司，大多数集团法务是介入的，但是在审合同时的审核性质值得思考，是代表股东意见还是法务部意见，亦或是个人意见呢？合同审核出事了，打官司败诉，谁来承担责任？这是个很复杂的问题。

我认为，如果是合资公司，集团法务部审核合同的前提是必须开具董事会或者股东会决议，然后委托给集团法务部来审核。这样的好处就是委托表明是服务行为，而非管理行为，不会追究到赔偿责任。第二就是免费的，免费服务的话要求不会太高。

合同管理的流程

◆法务部在集团架构中的工作流程，根据法务部在公司的地位不同，分为两种情况：

第一种情况是强流程：业务部承办人把合同提交给业务部负责人，然后进行会签，之后提交给法务部，再提交给上面的领导审批（见下图左边）。这种流程比较僵硬，但风险控制较强。这种模式，法务部地位比较高，责任也比较大，拥有说“不”的权利，可以直接和高管打交道，这对于发挥影响力和以后的发展很有利。

另一种情况是弱流程：各个部门会签之后，把意见汇总至业务部负责人处，由该负责人决定合同是不是要提交或者进一步如何处理（见上图右边）。这种情况下，法务地位较低，合同的审批可不经法务的同意，整个流程法务是见不到领导的，即使做得很好领导也发现不了法务的才能。但优点是责任小，风险由业务部承担。所以，“有威才有位”，在流程设计上有很多技巧。

◆法务部内部的工作流程分为两种情况：

一种模式是法务总监作为中枢，所有业务合同先汇集到法务总监处，总监根据内部法务人员的情况进行工作分配，法务人员反馈意见给法务总监，总监再反馈给业务部。这种流程适合合同量比较小的情况，法务总监可以控制住整个流程的风险，风险控制是全面的，但审核效率比较低（见下图左）。这种模式其实不太合理，法务总监会特别忙，压力很大，法务人员反而很轻松。按照二八原则或者三七原则，法务总监可以根据以往的合同审核比例，确定只审理20%或者30%的合同，因为法务总监还要承担管理工作。

另一种模式就是把具体的权利授权给法务人员，法务人员直接跟业务对接，在法务人员授权范围内可以直接把意见交给业务部门，重要的合同才会要总监复核，这种模式适合合同量大，压力比较大的情况，但审核效率比较高（见上图右）。

法务部内部流程的选择也是要根据个人的管理性格、法务人员的能力等因素决定。比较喜欢权力的可以采用第一种，如果比较信任下属，就可以放权采用第二种。这些都可以根据实际情况具体调整。

法佬问答

问：（惠普中国赵晓雪）请问中纺集团法务部采用的是何种流程?

答：（中纺张鸿飞）中纺之前是采用弱流程，但后来改成了强流程。根据个人性格和理念而有所不同，所以就进行了调整。

问：（惠普中国赵晓雪）二八原则或者三七原则是如何确定、分配的？

答：（中纺张鸿飞）两种情况。一种是根据合同类型，如重大的投资融资合同就要重点审核，银行贷款合同就不审核了。第二个就是根据合同金额设置，比如根据合同金额统计规定一千万以上或一个亿以上的合同管，以下的不管，这个金额可具体调整。

赵晓雪（第一排中）

惠普中国，全球副总裁兼大中华区总法律顾问

“法佬汇”成员

问：（罗克韦尔李华）我们公司的体制和你说的两种体制都不太一样。我们公司在法律部之外，还有合同部，合同部原是在财务部下，后来放到了总法律顾问下面。合同部主要负责销售合同，我们有比较完善的合同模板，但如果客户非要用特定的条款，合同部就会根据我们编制的合同指南处理，合同部有一定的权限，在授权范围内能解决的问题就自己处理。但是像有限责任、知识产权侵权等问题得不到客户同意时，合同部才会找法务部商量解决。这种情况下，法律部才介入。

答：（中纺张鸿飞）常规的合同可以授权，重大的事情需要法务部介入，这种安排非常合理。合同管理的流程选择是要根据公司的文化、人员的多少、领导的风格等因素来定。但比如会签是给法务部还是业务部，我认为会签可以放到业务部，一旦有问题，业务部就不同意，根本到不了法务部，可以避免重复劳动。

李华（图右）

罗克韦尔自动化(中国)有限公司，北亚区总法律顾问

“法佬汇”成员