当前电商行业有什么样的发展变化？其未来趋势是什么样的？这些发展变化和趋势对企业的法务团队的未来架构及其工作方式可能会产生哪些影响？法务团队对内部是如何支持的？对外又是如何提供服务的？

6月9日，京东集团首席人力资源官兼法律总顾问隆雨女士带领法务团队，走进法佬汇会客厅，与参加沙龙活动的行业精英们会聚一堂，就当前行业的发展趋势及法务应对布局进行了深入探讨与分享。

隆雨女士就行业发展和公司战略背景下的未来法务布局，进行了非常具有启发性的主讲。

互联网电商行业发展趋势在一定程度上引导着公司的发展战略考虑和未来法务的布局。隆雨女士从科技引领、客户导向和赋能开放三个角度，详细阐述了行业的发展变化和未来趋势。隆雨指出，现阶段各种技术正在改变着我们工作、生活的方方面面，已经由原来的产品引领、趋势引领向科技引领转变。在京东集团2017年开年大会上，京东集团CEO刘强东先生明确提出，京东在未来的十二年，将转型成为一家科技公司，这个转型将经历两个阶段。第一个阶段是“科技零售”——是科技驱动零售，第二个阶段是“零售科技”，大量的零售场景会催化我们的科技产品。这种转变，不仅仅是业务的转变，更是一种模式的转变、思路及思维的转变。关于赋能开放，隆雨提出，这对公司的各个职能部门都非常关键，如果做不到赋能开放，做不到规模化，一部分的部门职能可能会被机器或系统取代，直到消失。这也是很多大公司中职能部门的一个未来发展和趋势。

变则通，通则赢。对于一家拥有巨大体量的公司要想赢得未来，应着眼行业的发展趋势，重新规划、长远布局，从而为赢得未来抢占先机，京东也正在进行一系列的战略布局。

整个团队的思考方式从现在的“刘三角”向未来的“T型”转变。

以前京东管理层的思考方式以“刘三角”著称，是以强大的团队为基础，以IT、物流、财务为平台，不断的对内降低成本、提升效率，从而能给客户提供更丰富的产品选择、更有竞争力的价格、最优的服务来持续提升用户体验。现阶段，公司要求所有的管理层用“T型”模型来思考，正好与向科技转型的“Technology”不谋而合。隆雨详细讲述了京东集团CEO刘强东先生口中的“T型”模型，即公司一路向前狂奔的基础仍然是强大的团队，中间的“技术”则强调所有的管理者都应该思考如何利用各种先进的技术对现有的系统、流程、平台进行改造，实现系统化、数据化、模块化、产品化。在京东，用户永远在最顶端，但是成本和效率与用户体验并列，主要是考虑到京东未来服务对象不只是TO C，还包括TO B的客户，而TO B用户会更加注重成本和效率，但是无论是TO B还是TO C，京东一定要提供良好的用户体验，更加追求商业的本质——用户体验、成本和效率。

围绕行业发展和京东的战略思考，公司法务也会主要围绕法务工作信息化、法务人才智慧化、法务影响生态化和法务服务平台化等四个方向进行长远布局。

一是实现法务工作信息化。基于京东法务的工作量非常大，包括巨量的类重复工作，法务就要思考如何从重复劳动中解放出来，考虑哪些环节必须要进行模块化、系统化、数据化，比如实现合同线上审核，甚至实现合同电子签。一旦实现系统化，就能够极大提高法务工作效率，提升内部客户、外部客户的用户体验。

二是实现法务人才智慧化。通过解放法务的双手，使法务有更多的时间贴近业务，提供定制化的专业服务，符合用户导向的公司整体架构。优化组织架构、明确分工，进行用户导向下的前中后台划分调整。前台直接面向用户，实现业务驱动、资源调配，提供集成的解决方案；中台是专业驱动、资源整合、能力输出，是更高层次的专业模块，如果前台出现解决不了的问题时，就会转向中台寻求解决方案；后台主要是实现信息化，包括建流程、建系统，提升行政效率。就法务部门而言，前台叫LBP，一个LBP可能要对接几个大的业务部门，实现一个接口解决所有的服务，也就是客户导向，当LBP解决不了客户的需求，就需要从内部或者中台找到解决方案；中台实际上是由多个专业小组组成，为前台反馈的客户的专业需求提供深层次的解决方案。另外，在公司内部，还会对人员进行轮岗锻炼培养，从而实现赋能开放，为法务服务平台化奠定人才基础。

三是实现法务影响生态化。法务通常会针对行业前沿问题，组建专业团队进行前瞻性思考，参加行业性会议，为形成行业准则和公认的商业道德做出贡献，从而强有力的支持公司实现正道成功。这就是法务影响的生态化。

四是实现法务服务平台化。法务服务平台化，是公司法务部门在完成公司本身需求后，对外提供的同质化法务服务。主要包括两个方面。一方面是未来标准化法务咨询的机器人服务平台，在内部先用大量的数据场景进行测试测验，直到它非常成熟完善，就可以实现对外开放。另一方面是要逐步建立法务服务平台。当京东培养出优秀的法务团队后，因为有着服务自己业务的专业和实战经验，这种实战经验和服务能力正好能够贴合没有建立法务团队的大量中小公司的需求，也更能理解客户的痛点和真正的需求，提供“最后一公里服务”，这也是我们说的客户导向。  

围绕着京东法务部的具体实践，京东集团法务副总裁焦娇分享了个人心得。

公司法务布局四个方向有着内在的逻辑关系。其中，信息化是系统和底层，是基础，人才智慧化是讲的人，法务影响生态化讲的是要做什么事，服务平台化讲的是未来。整体看，就是用一个什么样基础的、底层的技术，用什么样的人，做什么样的事，走向什么样的未来。

一是法务工作的信息化。信息化有三个层次。一是在法务内部解放法务人员人力，就像合同的绿色通道一样，通过模版化，不需要经过法务审核；第二个层次是帮助提升整个公司的业务效率，解决业务痛点。第三个层次是营造用户便捷的系统环境，方便用户，包括京东内部业务团队和客户、以及平台商和供应商使用，并且每年都会优化系统，使系统更便捷、更好用。

二是法务人才的智慧化。法务部的人才培养、组织效能和文化建设，都是放在这个课题里讨论。具体就前中后台划分而言，它也帮助解决法务内部信息流流转的问题。从法务工作专业性角度，需要有专业分工，而且有些领域需要精细化深耕。但从业务部门的用户体验和沟通效率角度，法务支持最好是集中化对接。前中台后划分也帮助解决对外用户体验集中和对内专业化分工精细二者之间的冲突。通过前中后台的信息流交互和能量传递，平衡这两个目标。

三是法务影响的生态化。京东一直提倡正道成功。在公司内部，法务的工作除了解决每一个具体的法律问题，还会通过一些制度、流程和培训，帮助提升质量管理，协助维护公司正道成功的商业理念。对公司外部，我们也会向外输出、提供一些行业的好的经验、操作，帮助行业建立一些规则，分享我们的价值观和商业道德。

四是法务服务的平台化。现在京东周围有大量的创业企业，或者规模不是很大，或者在起步当中，或者是微小企业，最开始的法律需求是合同模板和基础法律适用。京东的法务，甚至包括京东的其他的职能部门，例如人资、财税等，由于有足够的行业经验，能够提出定制化、模块化的产品，并且可以联合产出整体解决方案。这种整体解决方案服务京东周边的企业，会更便捷。这也是我们平台化的方向之一。

最后参会嘉宾与京东法务团队通过问答环节交换了各自在职业生涯中的实践和体会。

 

问：对京东的服务平台化，京东对中小企业的服务是用自动化的服务还是把人扑上去？

隆雨：京东为什么会提开放赋能呢？京东具备开放赋能的能力某种程度上是被逼出来的。就是京东的场景太多了，有这些场景就必须需要解决这些场景存在的问题，就会存在客户需求。为什么会变成刚需呢？因为京东天然连接大量的供应商和平台商，然后在一些法律问题上有共性，如广告法等。之前，会做一些培训和交流，现在做一些产品设计，这个产品设计后台是有人的，但也会做成相对的模块化和场景化。

 

问：法务信息化肯定是未来的趋势，但在具体的实现时，现有员工做出了很多工作，需要在给信息化建设时，有很多法律问题需要积累和沉淀。京东是如何处理现有员工的工作，包括是否安排专人负责这种积累和沉淀的设想，去建设法务的数据库？

隆雨：我们开始是虚拟小组，没有专门人员做这件事情。如果把一个法务完全隔离了，专门做一件事情，他会完全失去活力，会对业务完全不了解，设计出来的东西是属于闭门造车。所以通常是虚拟小组。在解决业务痛点过程中，也在解决自己的痛点。

 

问：法务部门要帮助业务部门不断拓展业务，有一个重要的职能就是控制公司的法律风险。京东是如何保持这种法律的独立性？在该说不的时候，有勇气向业务部门说“不”吗？

隆雨：这应该是法务部门最根本最基础的工作。法律是什么样子就是什么样子，或者事情如果很清晰的话，该怎么讲就怎么讲。真正法律风险防控的，我们的管理系统和流程制度，都是按上市公司的规则进行管控，做得很完善。另外，京东的文化是鼓励正道成功，鼓励做对的事情。但是，我们对法务同事具体工作中会有些要求。例如，法务内部有个红线，是不允许做的，就是不允许法务对业务的回复只说“这事情有风险”。为什么不能这么回答呢？因为这句话你的客户可能听不懂。业务部门会困惑，这件事情是什么风险，是做还是不做，做的过程中要注意什么防止风险。法务如果说“有风险”，等于没有回答。对具体的问题，一定是每一件事单独处理，它的解决方案是不同的。对业务来说，最重要的是解决方案，但是这个解决方案是千差万别的，要看具体情景。但总体是一定要想办法，去找到解决问题的办法。

 

问：法务在公司属于润物细无声，属于支持部门。京东法务在去年得到很高的荣誉。能否分享一下，去年做出了哪些突出成就？

焦娇：其实业绩和成就是要翻篇的，更重要的是看未来。如果一定要说这几年京东法务做的事情，一个是内部架构的调整，并在此基础上形成人才梯队。二是整个团队梳理了团队的价值观。我们曾经开会讨论，团队的文化一定要与京东的企业文化一致，否则，整个团队不会得到最终的尊重，无法发挥真正的价值。所以这几年，在完成团队的架构、人才的培养、价值观的梳理后，剩下完成的业绩，比如重大的项目等，都是团队正常应该完成的事情。

 

问：如果未来做法律服务平台的话，希望很多沉淀和积累是能够标准化。每个法务在日常中都有很多工作，也需要进行很多总结，特别是横向的总结。京东这些总结、积累与沉淀工作是专人去做呢，还是每个人自愿去沉淀？京东有没有这种规划或计划？

焦娇：这方面京东也在尝试。各部门的小组组长要承担一定的职责的。对于在工作之余，主动花时间进行归纳和总结，然后让工作更加标准化，这些都是整体长期梳理的过程。比如对于法务机器人，到现在为止，在后台累积的数据到数万条。京东的客服也是一样，现在有相当比例是Jimi机器人在回答问题。可能大家在线上咨询的问题，就是Jimi机器人在回答。

 

问：京东法务部内部人员有定期或不定期轮岗制的。法务部和业务部人员之间也有这样一种轮岗制吗？

隆雨：全公司都有。京东的每一位总监级别以上管理者有3+2原则。“3”是指每年3次轮岗到别的部门去，可以是被动邀请的，也可以是主动去，但必须完成3次，轮岗的时间不少于1天。“2”是指每年必须参加一线支援两次。

 

问：刚才你说到，未来人才最重要的能力是逻辑能力。你是不是有比较好的方法去识别这个人有比较好的逻辑能力？第二，逻辑能力是不是可以后天培养的？

隆雨：是可以通过后天培养的。是可以不断地进行锻炼进行提高，并且通过不断地进行思考、梳理和总结的进行提高逻辑能力的。识别是可以通过多种手段进行的，比如让他给你讲一个案例，可以让他讲一个多头案例，问他是如何处理的，他的思路是什么，可以通过很多问题问出来。京东在选管培生时，会拿一个真实的案例，几个人组成一个团队，进行案例研究。旁边安排一个观察员，观察他们的表达能力、发言情况、逻辑能力等，会把这些人分别甄选出来。

 

问：您原来是在外企工作，后来来到了国内的企业。加入京东之后，您是如何调整自己并融入到京东的这种企业的文化的？

隆雨：第一步要爱上这家公司，先要学会欣赏这家公司内在的美。他的伟大的地方在哪里？他的很好的价值观在哪里？如果爱上这家公司，你会为爱而改变。你过去的经验未必适合这家公司，所以你要改变自己去适应这家公司，然后让你的方案、你的思想火花跟公司有深度的结合，去焕发这家公司应该有的美。所以一个不可能说服自己的人，不大可能适应或者留得下来，因为他的价值观没有办法与这家公司契合在一起。