法佬汇&普华永道联合推出系列线上沙龙《聚焦疫后管理提升，破解企业转型之惑！》。我们的开篇话题《后疫情时代全球经济的展望》已于上周四与大家完美见面！
本次沙龙由法佬汇创始人、中国国际法律文化交流中心理事长、我们美丽的郡主王迎军女士主持。我们邀请了来自普华永道的管理咨询业务转型主管合伙人、人才和组织管理咨询主管合伙人于晨先生作为主讲。邀请了现任联合利华北亚区法总张颖女士、新奥集团总法律顾问，美国德州大学奥斯汀法学院法博士(J.D.)，中国及美国纽约注册律师，贸仲、北仲和港仲仲裁员，北大能源法律与政策研究基地副主任张利宾先生作为本次沙龙的嘉宾。
感谢以下嘉宾拨冗出席
（排名顺序不分先后）
第一个话题是现在非常热点的一个事情，就是今天再去谈企业转型的时候，百分之百的都不可能逃避掉的三个字，数字化。
无论我们做什么样的转型，经济的发展到了今天这个地步，市场的政治地缘环境等等这些，到了如此一个充满不确定的情况下，所有的企业都在开始谋划了。甚至已经开始起步转型的时候，它的转型之路里面或多或少的都有数字化的痕迹，所以我们话会比较关注于对数字化的转型的一个讨论。
第二个话题是另一个特别热门的一个事情，那就是全球化。
现在我们把它叫做两极的全球化。也就是说大家说我们现在好像是反全球化的。但是从我们的观点而言，从普华的观点或者说于晨自己的观点的话，我是认为并不是真正会走到一个两极一个割裂的去全球化的一个做法，而是一种新的全球化的模式会出现，而这种新的全球化模式的话，我个人管它叫做两极的全球化。
第三个话题其实在今天如果你去看普华我们自己的业务，因为大家都在各个公司、各个著名的公司里去任职。疫情之后，其实各个公司的一业务的话或多或少都受到影响。如果拿我们普华自己而言的话，疫情一出现以后，突然间我们的咨询业务就往下掉了大概20%左右。原因的话很简单，很多客户的话在疫情出现的时候，需要一定的时间去冷静的判断下一步该怎么走，所以的话和咨询师的合作的话就要暂停，要停下来，我们看一看下一步该走的方向市场。
但是之后，几乎很明显的，我们看到很多企业的，这种领先的企业，我们管它叫头部企业。头部企业的话，开始它的转型之路，而这种转型的话，大量会出现所谓的从 to c到to b的转型。我们稍后会来谈一下到底是一个什么样的情况。那么无论是哪一种数字化转型也好，全球化的新模式也好，to c到to b的企业转型也好的话，我们还是有一个事情，今天的企业在转型的时候，他在做管理提升时候的一些普遍的特点和重要的这些关注点是在哪里？
今天的文章分享的是开篇话题中的第一个话题：企业数字化转型加速和着眼点。
我们第一个先来看企业的数字化转型。那么企业的数字化转型的话，我们普遍现在大家面临的大考，各个企业都会把4个方向作为我们的数字化转型的关键地方。
第一个，企业战略现在确实发生了重大的调整，然后我们很企业文化是做的是一种聚焦型的转型，有些企业的话说现在我要开始走新的赛道，新的机会布局，原来一些不成气候的还要在等待的赛道和机会的话，今天突然间变得就在我们身边了。所以这种新赛道和新机会的布局是我们后面去看的，尤其是刚才我们所说的所谓的两极化的全球化的情况下的话，在新赛道和新机会上面的话，选择性的东西就会更多一些。
如果对于你不去关注一个新赛道或新机会的话，往往你会发现公司的转型的话会在前台营销、中台供应链和后台的职能三个方面去发力。这三大战场其实是我们今天想多和大家谈一谈的地方。比如我们如何凭借数字化去试实现业务营销部门的提速转型？
第二个的话供应链现在几乎大家都可以去讨论地方就是在今天这个环境下，无论是疫情也好，中美贸易关系也好，还有数字化也好，最终考量的就是中台供应链的能力，所以全面升级供应链是一个重大的话题。
到了职能后台，今天我们的小伙伴们绝大多数都是来自于我们的职能后台，所以的话职能后台究竟应该怎么去转型，这个的话现在也是变成一个在疫情之后，对在这个地方被翻来覆去考量，被拷打的一个话题，所以我们在后面去谈。
我们现在去看前台，目前的话在业务营销部门的话，我会看到有三个事情是大家转型的一个关注点。
第一个的话，我们的营销的渠道的结构在发生重大的变化，因为我们的消费习惯的话其实已经发生了变化，如果今天你会看到很多的我们所有的城市，几乎所有的城市都已经开始复产复工，而且的话店面按理说都应该开放，但是如果大家去看的话，我们的消费的信心和我们的消费的方式已经发生变化了。
很多的商店并没有出现以前所说的那种所期望的这种报复式的人员，这种消费的状况，到店消费的状况，但是的话数字化线上消费的话依然变得非常火热，所以如何把线上线下的渠道进行打通？这件事情的话理论上讲的话是一个原来大家都在做的事情，但是今天的话逼着很多原来不做这方面的行业，也开始往这个方向去走了。我们看见在线教育，我们看到其他很多的在线什么什么，突然间在运行之后的话，大家几乎是所有人都去上线了，所以这种消费的渠道的话，销售渠道的话已经在重新的布局。
而第二点就是一个很关键的地方，就是我们的渠道定下来以后，其实现在企业的话，我们究竟往外去销售什么东西，卖什么样的产品，卖什么样的服务，变得非常重要。
昨天我还在上海和我的一个客户再来讨论这个话题，在争论的一个事情是什么呢？究竟是我们是以客户为驱动，还是我们以品牌为驱动，你会发现在疫情之后，现在疫情之前，对自己的品牌价值保护的非常好的这些企业。
我们在这说品牌价值不一定就是说一定是高端品牌，不一定就是说这些是奢侈品，但是他对他的品牌形象非常关注的这些企业，往往它的坚韧性以及它的恢复的速度就要比以前快，而为什么他能以前对他的品牌价值和品牌的关注度保护的好，是因为往往这种企业都有很鲜明的价值主张，所以在后疫情之后的话，在营销策确实线上线下要打通了，但是关键的地方你去打动你的客户，打动你的最终的消费者的时候，应该是价值主张会变成未来营销和产品策略的一个驱动力。
那么如果是在我们的疫情来看而言的话，强调健康，强调安全，强调家庭这些的主题的这种的价值主张的话就会变得尤为重要。
所以我们建议很多企业在你去未来的营销前台的转型的时候，特别关注价值主张，用价值主张去驱动企业的营销和产品的策略。
如果要做到这一点的话，很显然对于客户消费者的洞察，就要关注到他对人性洞察上面去，我们刚才所说的很多时候大家说你的消费者的洞察看什么呢？看他的年龄，看他的收入，看他的工作，看他的家庭，他的城市的地点，这些是原来我们大家都能够看到的数据，而今天我们所说的消费者洞察，洞察，其实更多是看到消费者内心的本质的东西，而确确实实就是我们的价值主张。
换句话说，可能各位在和普华合作的，有很多的合伙人。有审计合伙人，有税务合伙人，今天您见到的我是咨询合伙人，哪怕你见了好几个咨询合伙人，如果你有时间的话，在未来几周，四周的时间里面的话，每个周四晚上你都会和一个普华的合伙人一起管理咨询的合伙人进行沟通，你会发现我们几个合伙人之间的话，虽然从公司职业等等这些都是一样，但是它的价值主张的根本上的个性本性是有不同的。所以现在对于用户客户的洞察，消费者的洞察要能够洞察到本性上面去。
而如果要做到这一点的话，其实对于消费者的信息数据的管理就变得尤为重要，而数据的管理就会带来很多风险和法律相关的这些问题，这也将是我们下周四和大家分享中的一个重要的一个话题。
数字化会确保我们的员工体验的平衡，就不仅仅是销售未来和所有的客户之间的体验，大量都会出现非现场情况。比如说售后服务，自服务的方式，比如说我们的这种远程的支持的方式等等，这些的话，我们觉得也是未来在企业和客户进行对接的时候的一个很关键的点，这是前台。
但是实际上真正考量一个企业，能不能做得好的应该是中台。中台的全面对供应链的全面升级，加强它的可视性、响应性和还原性的能力，会是未来的发展中判断一个企业它的生命力有多强，能不能真的在未来的整个市场大潮里面能够生存下去一个很关键的一个点。
我们第二个话题，两级的全球化的状态里面，也更是考量供应链的一个地方。供应链的战略里面，我们强调在短期的时候，确实大家对营运资金的管理变得非常重要。但是后面的我们的物流，我们的配送，我们的采购，这些在我们的全球布局里面，在我们越来越精细化，越来越集成的体系里面，你就会发现我们要进行相应的这种弹性，它的响应速度，他在一个链条被打断，然后能够快速还原能力，变得尤为重要。
这就要求的话我们支撑供应链的从我们的后台智能化，无论是财务hr、It还有法务等等这些，我们支撑供应链的时候就变得非常的重要，因为我们需要给他比他所需要的速度还要快的响应速度，给他比他所需要的这种韧性和弹性还要大的韧性和弹性，才能去支撑它的反映。
关于供应链的话，因为它和我们的两级全球化的新模式强相关，我们在之后还会进行讨论。
然后我们再来谈谈后台。法务、HR、财务和IT，还有行政等等，这些都是我们非常熟悉的，被通称为后台。
但是在后台的话，在这一次的疫情的过程中，为什么我刚才说被人翻来覆去的拷打，原因就会发现在过去我们不需要这么多的远程办公、这么多的灵活的工作的方式、交互的方式的时候，我们的后台是能够对业务进行充分支撑的。
但是到了今天，当我们的工作环境生活环境出现大量的不确定性的时候，当我们出现大量的个性化的需求的时候，后台能否形成一个集成的后台，不再单独去分人力、财务、信息、法务、行政这些的小烟囱的这种整合式的后台的时候，难度就出现了。
比如咱们就今天来说，现在我们普华的后台，今天我们在开会之前还在讨论普华的电脑能不能用腾讯会议。实际上，我拿我的普华的电脑是用不了腾讯会议的，哪怕腾讯会议是一个现在在中国很多的企业和个人都在用的一个远程的会议的体系，原因是什么？我们的风控，我们的技术，我们的其他的职能的话有很多的限制。我们去打通这件事容易不容易的话，理论上讲应该是容易的。但是一个业务同事的话，他要打通这件事情，他要去问人力，要去问财务要去问，内控要去算，风险要去问财务，他要一个部门一个部门那么去走起来。其实听上去像什么？更多的是像衙门，而并不更多像我们这种服务支撑的平台，所以这种不集成的后台，在未来前台和中台变得越来越敏捷的情况下，它对后台的要求就会提出更高的这种敏捷化要求，也就是说我的后台最敏捷，我才能支撑我的中台敏捷，而我终台的敏捷才能去真正支撑住我的前台的营销部门的这种敏捷。
所以确实前台直接感受到市场的压力、转型的压力，转型的动力是最快的，但是能够让他做得起来的话，一定是考量的是中台。而中台能够做得好的话，很多的时候，在今天这个环境里面的话，一定是我们后台给他充分的授权，充分的弹性和充分的灵活的对政策的把控，对风险的判断。
所以我们在前中后台这三个角度大家去看的话，虽然我们把它单独分开去看，但最终考量一个企业能否更加敏捷在市场上运作，能够生存，并且活得更好下去的话，一定是在后台。如果一个企业，它能够有一个集成的后台服务平台，内部的服务平台的话，这个企业往往在这方面就做的会好一些。
那么做这么多的数字化转型，成功的可能性大吗？如果看这一页的话，您就会发现根据我们的调研的结果，传统企业数字化转型的失败率是70~80%。
所以如果现在您的公司里面开始做数字化转型，这是好事。因为大家知道我必须要转型，这是一件非常正确的举动。但是他的成功率非常的低，只有20%左右。
为什么呢？因为面对数字化的时候，企业所面临的挑战，坦白讲并不是数字化技术和运用这些技术的技能本身。确实在这个比例，现在这个数字你可以看到61%的企业，他的痛点数字化重点是我没有这些技术。那么63%的企业认为我们不仅是说没有这些技术，我可能还没有这样的人才，没有这样的能力，这是技能和技术。这两个东西，技术我是可以买来的，可以是线上的，可以去安装的。技能是可以培训的，培训的速度慢的话，我可以从外面招聘的。但是究竟是什么阻碍企业数字化转型失败呢，42%是缓慢和僵化的流程。而往往业务流程，特别是靠近前线的业务运营流程，从销售开始到采购等等，它的这条主线流程，企业普遍都是顺畅的，很难想象在一个企业里面的话，主线流程都是断掉的，因为如果断掉话基本上就不能供货的，不能收钱等等这些，所以的话主线流程业务流程往往都是能打通的。
但流程的缓慢和僵化体现在什么地方呢？这种流程出现一些职能对他的支撑的时候，财务对他支撑，人力对他的支撑，法务合规等等这些对他支撑的时候，它的流程就不能走一条直线，它的流程就要开始有拐弯的地方，有需要审批的地方，而这些都变成了所谓的僵化的节点。
因此真正让业务的流程能够打通，打得顺利的话，往往是我们刚才所谈的后台职能对于我的业务的支撑的这么一个关键地方。所以42%的原因是来自于流程上的缺乏。51%是来自于数据和技术的整合，而其实的话坦白讲，数据从什么地方来呢？从流程里面来，从人身上来。所以的话当你的技能不够，当你的流程有问题，当你的人在这种流程底下，他不能充分发挥自己能力，或者说他没有意愿去充分发挥自己的能力的话，那么它的数据就出不来。那么这种数据和技术就整合不到一个地方去。所以一半以上的企业的话，失败的原因是因为缺乏整合和拉通的能力，所以流程的拉通和能力的整合变得非常重要，这两个的话是企业今天在做数字化转型的时候失败的根本的关键的原因所在。
这一页是普华永道要在一年内全球做差不多2000多个数字化转型的项目，所以我们通过这些数字化转型项目去归纳总结，企业在做数字化转型的时候它所缺乏的能力。我们找了做出一个能力图谱，您可以看到在能力图谱里面，真正的和技术类相关能力只占40%，剩下的60%的能力是在数字化环境下的业务和管理。因此，管理上的敏捷和管理对业务的真正的支撑和赋能就变得非常的重要。这个也是印证了刚才我们在上一页所谈到的一个点。
以上是本次沙龙的第一部分，其余部分将陆续发布，敬请关注。
