王庆

富而德律师事务所，合伙人

（本文是根据王律师在2016全球法商领袖论坛发言整理）

【以下是发言实录】

我发现很少有人关注并购之后的具体事宜以及这些企业如何整合还有后来的运营情况。

目前为止虽然没有可靠的数据，但据我们的观察了解，大部分中国企业在海外投资都没有达到预期的目标。投后整合非常重要，项目拿到后或收购完成后，如何把它融入公司，作为生态系统的一部分是极其关键的。

麦肯锡公司曾经做过一项调查，如果交易双方在并购之前没有做好整合计划，收购率大概只有30%。但如果双方在收购前做了细致、全面的整合计划，成功率就会达到80%甚至更高。

并购后的整合才是中国企业的短版。很多学术性的文章分析，从整合来看，中国企业的问题是海外的经验、语言、文化上的障碍，在收购前没有充分的做好尽职调查等等。接下来我将从公司法务部门的角度分享——如何让公司法务人员在整合的过程中帮助公司规避风险。

让法务尽早的参与整合的规划非常必要，但公司的老总不一定会意识到。在做并购的时候，整合就是让财务、业务部门做整合，法务出了问题再咨询，这样是不行的。从整合一开始，核心的整合团队就应该包括高级的法务人员，甚至外部律师参与。因为他们对目标公司的法律情况相对比较了解。

首先建议草拟一个100天计划，先把收购方、目标公司、财务、技术、业务等各个方面衔接好，做好整合。这就需要做一个非常细致的时间表以及整合清单。整合清单的起草应由法律部门参与制作，因为法律部门会参照调查报告以及备忘录材料，知晓一些重大方面的问题以及如何解决问题的方式，这些都会反映在时间表里。

法务部门最需关注的五个方面

❶ 合同

一个公司可能有成百上千的合同，因为交割的时间比较紧，有些并不是在交割之前已完成转让到新的收购实体，而且这些转让可能首先需要得到第三方的同意。所以一般在交割之后法务部门要及时关注现有合同的转让。

收购方可能采用不同的标准合同模版。既然并购了，是否采用同等规格的标准合同版本？公司历史上遗留的违约事项如何解决？收购方的目标公司可能有共同的客户和供应商，这些合同如何整合统一？都是并购双方面需要关注的问题。

❷ 对卖方的索赔

收购完成之后可能会发现当时没有披露的情况而给收购方带来损失，这时需要向卖方进行索赔，把损失挽回来，所以需要收集一些证据，协议里会有一些很严格的索赔程序和时间规定，包括必须通知卖方的时间及通知的内容。此外索赔可能有约定的上限，例如不能超过总买价的15%-20%等，这些都需要考虑进去。

如果向卖方索赔的原因，是因为有第三方起诉了我们的目标公司。如果我们应辩第三方索赔，是否需卖方的参与，及任何和解是否需要得到卖方的同意等等？如果要索赔的话，是否该损失在目标公司的保险里已经覆盖？（如果在现有的保险里覆盖则是属于卖方豁免的情况。）

双方为未来索赔的目的可能设立了托管账户安排，托管帐户中可能有买价10%-15%的金额。因此需要掌握如何从托管账户中获取索赔的流程。

❸ 知识产权

交割后法务需要全面审核目标公司知识产权的保护情况，所有权和新开发的知识产权的整合。不管是从税务规划还是从其他角度，知识产权可能都需要统一管理。

❹ 员工方面

收购后如果将来要裁员，程序怎么走？控制权变更可能会引发管理层股权期权的行使、特别奖励等等。收购双方的员工激励计划可能有不同安排，将来要统一对待。

❺ 价格调整

交割之后可能会进行价格调整，要遵守协议里约定的交割审计、专家仲裁等程序。作为法务的话一定要把好关，如果跟卖方签署了业绩对赌条款，可能在交割之后的2—3年内对目标公司的经营管理权在协议中都会有一定的限制。

整合规划的注意事项—反垄断

提前做好整合的规划是好事，但也存在一些合规风险，例如在欧盟和美国的反垄断法律下，从公司法务的角度一定要关注。

在欧盟和美国的反垄断法下，尤其对于竞争对手及上下游的合并，如果他们要在交割之前实施合并，则在整合和规划过程中是非常严重的问题。万一没有完成收购，双方对一些敏感的商业信息，比如定价、采购策略有协调行为，则会影响到市场上的公平竞争。

所以在反垄断审查通过之前，收购方及目标公司不得采取实质性的合并行为、协调竞争性行为或共同投标等。即使在反垄断审查通过后，如这项交易仍然取决于其他因素（如目标公司的股东大会），交割仍然存在不确定性，因此提前实施合并还是存在监管风险的。

双方在整合规划阶段可能会进行一定的协调、就某些信息进行交换。比如对人力资源的信息做沟通、交换，这个风险较低。财务信息的交换属于中低风险，但如果双方整合规划之前进行定价、采购、投标等方面的协调，这样问题就比较严重了。

哪些具体行为是可行的？

1.双方就各职能部门建立联系人

2.举办整合会议讨论需要处理的事项

3.就建议未来的行动和规划进行协商

4.收集目标公司组织结构和运营机制信息，包括管理层、核心人员、IT等（但需遵守就敏感商务信息交换的限制和隐私的保护）

5.就合并后公司的高管位置物色人选并进行面试（但实际聘用仅在交割后生效)

6.辨别未来需要母公司支持的事项

哪些行为是不可行的？

1.开始实施整合计划

2.收购方以目标公司的名义行事（包括：签署合同、允许收购方员工声称代表目标公司与客户或其他方接触、与目标公司共同进行项目投标）

3.与目标公司就未来的项目投标策略进行协调

4.共同采购

5.向目标公司派遣员工或调整目标公司员工岗位

哪些构成敏感商业信息，规划阶段不可以交换？

1.当前或未来的项目投标信息

2.成本和成本结构

3.价格和定价策略

4.竞争性策略或计划（例如：生产或采购）

5.当前和未来的业务计划

6.当前和未来计划的产品研发

万一在交割前为了未来及时的整合需要交换敏感信息怎么办？考虑采用干净团队(clean team)来处理。干净团队是由和将来的合并业务毫不相干的人员组成，他们收集信息后不会进行商业上的利用，只是为了保证整合的顺利进行。他们要和其他项目团队成员之间建立防火墙，并跟目标公司单独签署严格的保密协议，保证不会把自己所掌握的商务信息泄露给其他的交易团队成员。

整合规划的注意事项—个人隐私保护

收购方很关注人力资源方面的信息，可能会为了将来人力资源的整合而进行裁员；在整合规划的过程中，可能希望尽量获得员工的资料。但是在欧美，目标公司往往会因为所谓的隐私保护而拒绝提供员工的相对敏感的私人信息。

私人信息包括：姓名、生日、职位、婚姻状态、工资、犯罪记录、种族、健康状况、性取向等，这些信息的隐私性都非常强，不能随意获取。

在欧盟，对持有及处理个人信息的公司，有非常严格的要求：

• 必须内部设立适当公正的保护措施；
• 信息不能传输到境外，除非能证明接受国对隐私有适当的保护。

中国和美国不符合欧盟的信息传输要求，当然这是有例外情况的。比如在劳动合同里事先得到员工同意，但一般劳动合同不会写明一旦出现公司并购的情况下，可以将此信息转让给第三方。另一种方式是把这些数据进行匿名处理则可以披露。

另外一个隐私法允许的例外情况是在有适当商业理由的前提下，在合理范围内并在有保密协议约束的情况下可以披露给交易对方。比如收购方可能被允许在合理范围内获取目标公司员工的信息，例如职位、薪酬、经验等。但是如果要获取人员的种族、健康状况、有无犯罪记录等，则是属于不合理的要求，可以拒绝披露。

披露的范围仅仅是为了交易，必须要证明双方有商业的必要性，而且双方有义务做一个合理的平衡，提供信息从员工利益的角度考虑。比如收购方进去之后计划进行裁员，如果把这些员工的信息过早披露是为了未来计划裁员的目的，则此等披露可能被视为是违反员工利益的，这种情况下过早地提供信息可能被视为侵犯隐私权。

目前在国外涉及隐私的员工诉讼还不多，但在某些国家，尤其是北欧，法律可能要求在将员工的数据提供给第三方时需要通知员工，在这个过程中可能更会诱发诉讼。